Uma empresa com 18% de margem global não tem 18% de margem em cada cliente. Tem, tipicamente, clientes a 35%, clientes a 8%, e um ou dois a dar prejuízo que ninguém identificou porque nunca se olhou para eles separadamente.
Descobrir quais são não exige um ERP. Exige uma tarde e disciplina para não arredondar a favor da resposta que se quer ouvir.
O cálculo mínimo defensável
Para cada cliente relevante — os que representam a maior parte da faturação — juntam-se três valores:
- Receita do período, sem IVA.
- Custos diretos: materiais, subcontratações, deslocações, licenças específicas daquele cliente.
- Horas de equipa dedicadas, valorizadas ao custo real por hora, não ao salário bruto dividido por 160.
O custo real por hora inclui a TSU de 23,75%, o seguro de acidentes de trabalho e os catorze meses. Um colaborador com 1.500 euros de vencimento não custa 9 euros por hora; custa perto de 15, e é esse o número que tem de entrar na conta.
Os custos que ficam sempre de fora
São quase sempre os mesmos, e são os que invertem o resultado:
- Tempo de gestão da relação. O cliente que liga três vezes por semana consome horas que ninguém fatura nem regista.
- Retrabalho. Alterações fora do âmbito que se aceitaram para manter a relação.
- Custo de financiamento do atraso. Um cliente que paga a 90 dias tem um custo financeiro real. Se a empresa se financia a 7% ao ano, 60 dias de atraso sobre 50 mil euros custam cerca de 580 euros.
- Custo administrativo. O cliente que exige portal próprio, requisições e faturação fracionada consome horas de operação que não estão no preço.
O que fazer com o resultado
Quase sempre aparecem três grupos, e a ação certa é diferente em cada um:
Margem alta e relação estável. Proteger. Perceber porque funciona e replicar noutras contas.
Margem baixa por ineficiência. O preço está certo, o processo é que é caro. Corrige-se do lado da operação, não do preço.
Margem baixa por preço. Aqui não há ganho de eficiência que resolva. Ou o preço sobe na próxima renovação, ou o âmbito reduz, ou aceita-se conscientemente como cliente de posicionamento — o que é legítimo, desde que seja uma decisão e não um acidente.
Duas vezes por ano chega
Este não é um indicador mensal. Feito com cuidado duas vezes por ano, muda decisões de preço, de contratação e de foco comercial. Feito à pressa todos os meses, gera ruído e ninguém confia nele.
O que deve ser mensal são os indicadores de operação — prazo médio de recebimento, valores vencidos, tesouraria projetada. A margem por cliente é uma decisão estratégica, não um alerta operacional.