Dashboards com quarenta métricas não são acompanhados por ninguém. Constroem-se com entusiasmo, mostram-se numa reunião, e três meses depois estão desatualizados — porque manter quarenta números exige um trabalho que não compensa e porque nenhum deles chega a mudar uma decisão.
Cinco números, revistos todos os meses com a mesma definição, mudam decisões. Este artigo diz quais são, de onde vêm, e o que deliberadamente se deixa de fora.
Porque é que menos funciona melhor
Um indicador só serve se alguém agir quando ele se mexe. Isso obriga a três condições: que seja calculado sempre da mesma forma, que tenha um responsável, e que tenha um limite a partir do qual há uma conversa. Quarenta indicadores não conseguem ter isto — cinco conseguem.
Há ainda uma razão prática. Numa empresa de dez a cinquenta pessoas, quem recolhe os números é a mesma pessoa que faz o trabalho. Cada indicador acrescentado sai de algum lado.
Os cinco indicadores
| Indicador | Pergunta a que responde | Revisão |
|---|---|---|
| Saldo previsto a 90 dias | Vou ter dinheiro para pagar o que está contratado? | Semanal |
| Prazo médio de recebimento | A que velocidade é que o dinheiro entra? | Mensal |
| Margem por cliente | Que trabalho é que compensa mesmo? | Mensal |
| Custos fixos mensais | Quanto tenho de faturar só para me pagar? | Trimestral |
| Faturação face ao orçamento | O ano está a correr como foi decidido? | Mensal |
Saldo de tesouraria previsto a 90 dias
É o único indicador que olha para a frente, e por isso é o mais importante dos cinco. Não é o saldo bancário de hoje: é o saldo projetado semana a semana, com os recebimentos esperados e os pagamentos já comprometidos, incluindo salários, IVA e Segurança Social.
Constrói-se numa folha de cálculo, com informação que a empresa já tem, e não precisa de software. O método está em previsão de tesouraria a 90 dias. O gatilho de ação é simples: qualquer semana com saldo previsto negativo exige uma decisão hoje, não na semana em causa.
Prazo médio de recebimento
Saldo de clientes a dividir pelas vendas do período, multiplicado pelos dias do período. Diz-lhe em quantos dias, em média, o dinheiro entra depois de faturado — e explica a maior parte dos apertos de tesouraria em empresas rentáveis. O cálculo detalhado está em prazo médio de recebimento.
O que interessa não é o valor absoluto, mas a distância ao prazo contratado. Vinte dias acima do acordado significa um processo de faturação ou de cobrança em falta.
Margem por cliente
A margem global esconde quase sempre uma distribuição muito desigual: dois ou três clientes que pagam o ano e alguns que dão prejuízo sem ninguém dar por isso. Calcula-se sem ERP, atribuindo a cada cliente a receita do período e os custos que lhe são diretamente imputáveis, incluindo o tempo das pessoas. O método está em margem por cliente sem ERP.
Basta rever trimestralmente se a carteira for estável; mensalmente se a empresa trabalhar por projeto.
Custos fixos mensais e ponto crítico
A soma de tudo o que a empresa paga mesmo que não venda nada: rendas, salários, seguros, licenças, contratos. Dividido pela margem de contribuição, dá o valor de faturação abaixo do qual a empresa perde dinheiro.
É o número mais esclarecedor que uma gerência pode ter, e o que menos vezes está escrito. A separação entre o que é fixo e o que é variável está em custos fixos e variáveis.
Faturação face ao orçamento
O quinto indicador só existe se houver um orçamento. É a comparação entre o que foi faturado e o que estava previsto, acumulada desde o início do ano — nunca apenas no mês, porque um mês isolado diz pouco. Sobre o que analisar e o que ignorar, veja controlo orçamental.
O que ficou deliberadamente de fora
Volume de negócios isolado, número de clientes, número de propostas enviadas, taxa de conversão comercial, horas faturáveis. Não são métricas más — são métricas de uma função específica, úteis a quem gere essa função. Não pertencem ao painel da gerência de uma empresa de dez a cinquenta pessoas, porque não é a gerência quem age sobre elas.
Ficou também de fora o resultado líquido mensal. Chega tarde, depende de critérios contabilísticos, e não diz nada que o saldo previsto e a margem por cliente já não digam mais cedo e com mais precisão.
Como montar a revisão mensal
- Data fixa, entre o dia 10 e o dia 15, sempre a mesma.
- Uma página, com os cinco números e o valor do mês anterior ao lado.
- Uma pessoa responsável por os recolher, com a definição de cada um escrita.
- Um limite definido por indicador, a partir do qual há uma decisão a tomar.
- Trinta minutos de reunião. Se demorar mais, há indicadores a mais.
Verifique o seu caso
- Sabe hoje, sem fazer contas, qual será o saldo bancário daqui a seis semanas.
- Consegue dizer o prazo médio de recebimento com um número.
- Sabe quais são os três clientes com pior margem.
- Tem escrito o valor mensal de custos fixos.
- Existe uma reunião mensal com data fixa onde estes números são vistos.
Três ou mais respostas negativas significam que a empresa está a ser gerida pelo extrato bancário, que é o indicador que chega sempre tarde de mais.
Perguntas frequentes
Preciso de software para acompanhar estes cinco indicadores?
Não. Os cinco calculam-se com o balancete, o extrato bancário e uma folha de cálculo. Software ajuda a poupar tempo de recolha, mas não muda o que os números dizem — e comprar ferramenta antes de ter o hábito da revisão mensal é a ordem errada.
Estes indicadores servem para qualquer setor?
Os cinco aplicam-se a qualquer empresa que fature a crédito. Uma empresa com stock deve acrescentar um sexto — a rotação de existências — porque nesse caso o dinheiro também fica preso em armazém. Uma empresa que venda a pronto pagamento pode dispensar o prazo médio de recebimento.
Quem deve recolher os números?
Alguém que não seja quem toma as decisões, para que a recolha não dependa da disponibilidade da gerência nem seja influenciada por ela. É uma das funções administrativas que mais claramente beneficia de estar atribuída, interna ou externamente.
Em resumo
Cinco indicadores, uma página, uma data fixa por mês. Um deles olha para a frente, três explicam o presente e um compara com o que foi decidido. O valor não está na sofisticação do cálculo — está em serem sempre os mesmos, calculados sempre da mesma forma, e vistos por alguém que pode agir.