A maioria dos preçários de PME foi construída uma vez, com base numa mistura de intuição, concorrência e o que o mercado parecia aceitar. Depois foi sendo atualizado por aumentos gerais, quando havia coragem para os aplicar.
Entretanto, o salário mínimo subiu, os seguros subiram, o software passou a custar mais, e o tempo que cada trabalho consome mudou. A margem que se julga ter e a que se tem podem estar bastante afastadas.
O teste rápido
Escolha os três serviços ou produtos que mais pesam na faturação. Para cada um, calcule o custo direto atual — materiais, subcontratações e horas ao custo real por hora, incluindo a TSU de 23,75%, o seguro de acidentes de trabalho e os catorze meses.
Compare com o preço praticado. Se a margem de contribuição de algum deles estiver abaixo do que a empresa precisa para cobrir a estrutura, há um problema que nenhum aumento de volume resolve — vender mais só aumenta o prejuízo.
Os custos que escapam sempre
- Tempo de gestão da relação. Reuniões, esclarecimentos, telefonemas. Numa PME de serviços é facilmente 10 a 20% do tempo faturável e quase nunca está no preço.
- Retrabalho aceite. Alterações fora do âmbito que se fazem "para não criar problema".
- Custo de financiamento do prazo. Um cliente que paga a 90 dias custa dinheiro real, como se detalha no ciclo de caixa.
- Custo administrativo específico. Portais próprios, requisições, faturação fracionada, relatórios exigidos.
Aumentar preço sem perder o cliente
Três formas, por ordem de conflito gerado:
Indexação prevista no contrato. Uma cláusula de atualização anual transforma uma negociação numa aplicação de regra. É a razão pela qual vale a pena incluí-la nos contratos novos, mesmo que a empresa não tencione usá-la todos os anos.
Revisão de âmbito. Manter o preço e ajustar o que está incluído é frequentemente mais fácil de aceitar do que um aumento direto, e tem o mesmo efeito na margem.
Aumento direto, com fundamentação e antecedência. Comunicado com dois a três meses e com razão concreta, a taxa de perda de clientes é muito inferior à receada.
O medo desproporcionado
O receio de perder clientes ao subir preços é quase sempre maior do que a perda real. E há uma assimetria que compensa fazer as contas: se a margem de contribuição for de 60%, perder 10% dos clientes com um aumento de 10% de preço deixa a empresa a ganhar mais, com menos trabalho e menos estrutura ocupada.
Não é um argumento para aumentar às cegas. É um argumento para fazer a conta antes de decidir que não se pode aumentar.