Une entreprise avec 18 % de marge globale n’a pas 18 % de marge sur chaque client. Elle a, typiquement, des clients à 35 %, des clients à 8 %, et un ou deux en perte que personne n’a repérés parce qu’on ne les a jamais regardés séparément.
Les identifier n’exige pas d’ERP. Cela exige un après-midi et la discipline de ne pas arrondir en faveur de la réponse qu’on veut entendre.
Le calcul minimum défendable
Pour chaque client significatif — ceux qui représentent l’essentiel du chiffre d’affaires — on rassemble trois valeurs :
- Le chiffre d’affaires de la période, hors TVA.
- Les coûts directs : matériaux, sous-traitance, déplacements, licences propres à ce client.
- Les heures d’équipe consacrées, valorisées au coût horaire réel, et non au salaire brut divisé par 160.
Au Portugal, le coût horaire réel inclut les cotisations patronales de 23,75 %, l’assurance accidents du travail et les quatorze mois de salaire. Un salarié à 1 500 euros de salaire ne coûte pas 9 euros de l’heure ; il en coûte près de 15, et c’est ce chiffre qui doit entrer dans le calcul.
Les coûts toujours oubliés
Ce sont presque toujours les mêmes, et ce sont eux qui inversent le résultat :
- Le temps de gestion de la relation. Le client qui appelle trois fois par semaine consomme des heures que personne ne facture ni n’enregistre.
- Les reprises. Les modifications hors périmètre acceptées pour préserver la relation.
- Le coût de financement du retard. Un client qui paie à 90 jours a un coût financier réel. Si l’entreprise se finance à 7 % par an, 60 jours de retard sur 50 000 euros coûtent environ 580 euros.
- Le coût administratif. Le client qui exige son propre portail, des bons de commande et une facturation fractionnée consomme des heures d’opérationnel qui ne sont pas dans le prix.
Que faire du résultat
Trois groupes apparaissent presque toujours, et la bonne action est différente pour chacun :
Marge élevée et relation stable. Protéger. Comprendre pourquoi cela fonctionne et le reproduire sur d’autres comptes.
Marge faible par inefficacité. Le prix est juste, c’est le processus qui coûte cher. On corrige du côté de l’opérationnel, pas du prix.
Marge faible à cause du prix. Ici, aucun gain d’efficacité ne règlera le problème. Soit le prix augmente au prochain renouvellement, soit le périmètre diminue, soit on l’accepte consciemment comme un client de positionnement — ce qui est légitime, à condition que ce soit une décision et non un accident.
Deux fois par an suffisent
Ce n’est pas un indicateur mensuel. Fait avec soin deux fois par an, il change les décisions de prix, de recrutement et de priorités commerciales. Fait à la hâte chaque mois, il génère du bruit et personne ne s’y fie.
Ce qui doit être mensuel, ce sont les indicateurs opérationnels — délai moyen d’encaissement, montants échus, trésorerie prévisionnelle. La marge par client est une décision stratégique, pas une alerte opérationnelle.